Autor: Sharon Manno, Presidente de la Escuela Europea de Gerencia
En muchas organizaciones, cuando implementamos nuestro programa “Escuela de Liderazgo” nos encontramos con esta situación: los colaboradores están en islas, dedicados a hacer “solo” su trabajo, muchos se sienten agotados con la carga laboral y otros se sienten incómodos con la comunicación interna.
¿Cómo se enseña a las personas a colaborar? Sabemos que trabajar en equipo tiene muchos beneficios, pero en un entorno cada vez más diverso y heterogéneo, con prioridades cambiantes y con muchas metas, la colaboración en ocasiones no cuenta con las condiciones ideales para que florezca.
De la educación de mis hijos extraigo una lección importante: en el aprendizaje basado en proyectos, los participantes tienen que colaborar para aplicar el nuevo conocimiento o herramientas para resolver un caso o situación de la vida real. Los facilitadores somos responsables de crear la estructura del caso, orientar respecto a los nuevos contenidos y enseñar a los participantes que la colaboración es intencional, deliberada e indispensable.
Para nosotros, los factores más relevantes para que exista colaboración son:
- una visión clara del objetivo;
- buena integración a través de la comunicación y el liderazgo;
- apertura al cambio y a la diferencia; y
- el deseo de lograr resultados.
El aspecto que más dificulta el trabajo en equipo es la presión por la entrega oportuna, efectiva y con calidad de un resultado. Cuando incluimos la variable “tiempo” automáticamente la dinámica de la colaboración se hace más compleja y retadora.
En equipos maduros o de alto desempeño, se han ido superando etapas o ciclos para lograr una comunicación directa, clara y constructiva en poco tiempo. En estos casos, los líderes saben cómo eliminar las ambigüedades, mitigar las sensibilidades, favorecen la proactividad en función de fortalezas, hay enfoque en resultados y soluciones, y destacan la confianza entre todos los miembros.
En el libro “Disfunciones del equipo: una fábula de liderazgo”, el autor, Patrick Lencioni, presenta los problemas que enfrentan los equipos en forma de pirámide, señalando que lo más importante es la confianza:
Falta de confianza:
En nuestra Escuela de Liderazgo, una sesión especial es dedicada a la colaboración, pero, por lo general, se ofrece en la mitad del programa, que es cuando se han creado las condiciones de confianza entre los participantes y hasta un sentido de camaradería. Las dinámicas y los ejercicios “gamificados” facilitan que las personas puedan mostrarse auténticos y vulnerables. Para crear confianza en los equipos de trabajo es recomendable que las personas se conozcan, que puedan compartir en un ámbito no necesariamente laboral y logren generar una cercanía que propicie el respeto y la compasión. ¿Cuándo fue la última vez que realizaron actividades de integración?
Miedo al conflicto:
Uno de nuestros clientes más leales nos ha impuesto el reto de la “armonía artificial”. Los líderes en la parte más alta de la pirámide organizacional tienen temor al conflicto y prefieren mantenerse en buenos términos con todos los directores. Los problemas operativos del día a día no se abordan, se postergan y se producen heridas emocionales muy severas, difíciles de curar. Esto ha generado desconexión, desconfianza, y hasta prácticas egoístas. Para tratar este tipo de situaciones cualquier intervención debe propiciar conversaciones difíciles de manera productiva. La comunicación y la escucha requerirán apoyo, guía y modelaje.
Recordar o refrescar las reglas de juego o los aspectos relevantes de la cultura organizacional que queremos rescatar y proyectar …puede ayudar a abordar la situación. Un diagnóstico a través de herramientas externas como las evaluaciones 360 (CheckPoint360 de PXT Select®), Focus Groups, Townhalls, entrevistas, o encuestas… pueden ser insumos valiosos para catalizar un diálogo sano, basado en hechos concretos.
Falta de compromiso
Con necesidades, valores y expectativas compartidas, así como con “mentalidad de crecimiento” (otro de los módulos en la Escuela de Liderazgo – EEG) la ambigüedad y falta de claridad, disminuyen. Para eso, es importante utilizar técnicas interactivas, donde la responsabilidad y el protagonismo no sea del líder o el facilitador, sino de todos los participantes.
Visualizar las posibilidades a lograr, estimular la esperanza y no temer al fracaso sino disfrutar del proceso de crecimiento, son mecanismos que invitan a jugar, involucrarse y comprometerse. Kaizen y la mejora continua nos han enseñado lo importante que es separar con “hitos” las metas a lograr, dentro de objetivos ambiciosos. El sentido de pertenencia y la celebración por cada logro estimulan el empoderamiento y la responsabilidad compartida. Cuando el facilitador o el líder cuenta con una forma visual para medir progreso y celebrar, la alegría se torna contagiosa. En el colegio de mis hijos, muchos de los más importantes procesos de aprendizaje ocurren bajo la metodología de “proyecto”. ¿Has considerado proponer proyectos en función de las fortalezas e intereses de los colaboradores, y no tanto por sus posiciones?
Poca calidad y falta de responsabilidad
Cuando hay un plan de acción es importante definir nombres y fechas específicas. Aplicar la metodología SMART puede ayudar a minimizar la falta de responsabilidad individual. Creemos en el potencial de todos. Siempre hay un lugar adecuado para cada persona. Es importante identificar los talentos, pasiones e intereses para que cada quien contribuya donde quiere y puede. Una vez garantizado y alineado el “perfil de puesto” con la persona, será importante contar con una cultura de contención o sistema de consecuencias que refuerce los comportamientos positivos e inhiba los no deseados.
No tener orientación a resultados
También nos ha pasado que encontramos equipos cuyos líderes o alguno de sus miembros son perfeccionistas o con mucha atención al detalle. Otros, con un ego muy alto que ponen sus intereses primero que los del equipo.
Si bien es importante que cada uno tenga sus tareas y objetivos claros, también es importante la visualización del resultado final esperado y el objetivo compartido. Los facilitadores y líderes tienen que asegurarse de que existe una visión compartida. El storytelling, la conexión personal, la integración del equipo y la celebración de cada hito logrado ayudan a reforzar la visión compartida del futuro y así, energizar a todos los participantes para lograr resultados.
Una organización exitosa privilegia la competencia “orientación a resultados” más que el resultado en sí mismo. ¿Tiene Ud. un equipo en el que las personas estén comprometidas, colaboran entre sí y tienen orientación a resultados?
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¿Quieres que tu empresa impulse el bienestar y la cultura del logro?
