Desarrollo de talentos y competencias

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Recientemente, un colega al que respeto y admiro mucho, me comentaba cuán difícil es para algunos líderes entender el concepto “desarrollo de talentos”. Lo consideran “abstracto y difícil de medir” y como consecuencia, pierden interés en el área de capacitación y desarrollo o evitan alguna vez tenerlo. 

Mi amigo compartió esta definición de “Desarrollo” y me pidió comentarios:

“El desarrollo es el aumento observable de capacidad o responsabilidad durante un período de tiempo definido”. Según él, los líderes pueden medir el “desarrollo” preguntando: “¿Qué tarea o responsabilidad puede asumir mi equipo o empleado ahora que no podrían hacer antes?”

Es fascinante cómo una afirmación puede aclarar un concepto y cómo una pregunta puede abrir un debate mucho más extenso con diferentes y nuevas connotaciones. Para mi, la pregunta activó inmediatamente nuestro entendimiento de “cambio conductual” a través de la metodología MATROP. 

Efectivamente, para muchos líderes el “desarrollo de talentos y la capacitación” es un mundo abstracto. No debería serlo dada su relevancia e impacto en los resultados que obtienen las organizaciones y en las probabilidades de crecimiento y sostenibilidad. De hecho, los líderes modernos reconocen la importancia que tiene la gestión efectiva del talento para elevar las competencias profesionales y el compromiso de los colaboradores.  

Para aquéllos que aun no comprenden la envergadura e importancia del “desarrollo de talentos” vale la pena iniciar con la “definición operativa” que sugirió mi amigo.  Se trata del aumento “observable” de la capacidad de una persona. 

Ahora bien, en el argot de recursos humanos, por capacidad solemos entender competencia, y sabemos que las competencias son insuficientes para generar resultados y para medirlos. 

Una vez que una organización define sus objetivos estratégicos, los recursos y los resultados esperados, es más fácil esbozar las competencias necesarias y establecer los comportamientos observables. 

Sin embargo, esto es más fácil decirlo que implementarlo: un problema que he encontrado de manera recurrente en varias organizaciones es la dificultad que tienen los líderes para identificar claramente los comportamientos clave que -repetida y consistentemente- conducirán a los resultados esperados. Son los comportamientos, los hábitos, las acciones del día a día las que debemos impactar a través del Plan de Desarrollo y Capacitación. 

Como sabemos, las capacitaciones orientadas solamente a la “transferencia de conocimiento” son una pérdida de tiempo y dinero. Para desplazar comportamientos, necesitamos ir más allá de la capacitación. Tenemos que construir un plan que tenga en cuenta: 

  • las condiciones del medio ambiente (¿impulsan o desincentivan los comportamientos definidos?) 
  • el sistema de consecuencias (¿premiamos los comportamientos adecuados?, ¿hay una penalidad para los comportamientos que no queremos se repitan?) 
  • Cultura de reconocimiento (¿se celebran los logros y los cambios positivos?)
  • Seguimiento, tutoría y coaching (esta demostrado que sólo con seguimiento y acompañamiento se genera el cambio conductual).
  • Rendición de cuentas (¿se definen responsables y fechas de entrega, hay algún tipo de “tablero” visible para todos?)
  • Cuestiones relacionadas con el poder (nunca se pueden perder de vista). 

Aparte de la definición operativa de desarrollo arriba indicada, con la que estoy de acuerdo, entiendo que un buen Modelo de Gestión por Competencias acompañado de un efectivo Diccionario de Comportamientos Observables (preferiblemente muy detallado, y por niveles) puede ser el primer paso en la dirección correcta. Luego hay mucho más que hacer para lo que recomiendo la metodología 4DX Disciplinas para la ejecución y/o los Objectives Key Results (OKRs) para apuntalar la acción y obtener los resultados esperados.

 

Sharon Manno

22/01/2021

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